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Universidad de Navarra Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el PDD 2014, Capital Humano, Carlos Martí, 2014, 2014-02-28 Barcelona-Madrid 0-401-001
DP-133 CAJA DE AHORROS DEL NOROESTE (B) Manuel Iberna, Director de Recursos Humanos de la Caja de Ahorros del Noroeste,
paseaba nervioso por su despacho mientras fumaba un cigarrillo de forma compulsiva. Su
cabeza no paraba de dar vueltas a la situación que se le había planteado: dos jóvenes valores,
Mario Córdoba y Alberto Jiménez, le habían comunicado que se iban a final de mes al haber
aceptado ambos una oferta de trabajo. Una mujer, Victoria Santos, que había demostrado una
gran valía durante los trece años que llevaba trabajando en la Caja, al comunicarle su traslado
a otro país durante ocho meses (con posibilidad de que fueran más), había manifestado que
estaba decidida a marcharse si la Dirección mantenía su decisión. Por último y para «colmo
de males», acababa de comer con su amigo y compañero Carlos Delgado, quien le informó
que tenía una oferta de una empresa de la competencia y que aunque su disposición inicial
era de no aceptarla, no tenía más remedio que considerarla, al no ver claro su próximo futuro.
Carlos era un «valor seguro» para promocionar a puestos de primer nivel a corto plazo.
Manuel se repetía una y otra vez cómo podían habérsele ido estos temas de las manos,
máxime cuando en la Caja no se movía nunca nadie.
Los periódicos y revistas especializadas llevaban meses destacando los altos niveles
de rotación que se estaban dando en muchas empresas con la aparición de lo que se había
denominado «Nueva Economía». Concretamente recordaba un titular sobre «Cómo retener y
fidelizar el talento», que le dio pie a escribir una lista con los nombres de aquellas personas
que consideraba «talentos» o «con potencial de serlo». Al acabar, tenía 45 personas en la
lista, jóvenes y no tan jóvenes, que consideraba claves para la empresa. Las cuatro personas
que habían planteado su marcha pertenecían a este grupo... Caso de la División de Investigación del IESE.
Preparado por el profesor Sandalio Gómez y Ana García Fonseca, asistente de investigación, como base de
discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Octubre
de 2000.
Cátedra SEAT de Relaciones Laborales.
Copyright © 2000, IESE.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.
Ultima edición: 26/2/01 IESE
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DP-133 Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el PDD 2014, Capital Humano, Carlos Martí, 2014, 2014-02-28 Trayectoria profesional
Hacía año y medio, Manuel Iberna y el Director del Programa de Adaptación de los
Servicios a Internet (Proyecto CajaNet), tras examinar el expediente de posibles candidatos
de la casa, habían decidido que Mario y Alberto eran los más adecuados para que pasaran a
formar parte del equipo de CajaNet (hasta ese momento formado por cinco personas) que
llevaba ocho meses funcionando. Los especialistas en informática necesitaban apoyo en la
gestión de contenidos, personas con experiencia y conocimiento de la Caja, así como del
servicio directo al cliente y para quienes las nuevas tecnologías no fueran extrañas. Mario
Córdoba y Alberto Jiménez tenían un perfil similar: treinta años, licenciados superiores, con
un buen expediente académico y una antigüedad en la empresa que rondaba los siete años.
Mario Córdoba: 31 años, Licenciado en Empresariales en la especialidad de Marketing.
Su carrera profesional en la entidad había comenzado como Administrativo en una oficina de la
capital con cinco personas. Después de ocupar el puesto de Interventor en una oficina situada a
37 kilómetros de la capital de provincia más cercana, se le nombró Director de una oficina
pequeña, cercana a la anterior. A los dos años, fue nombrado Técnico de Marketing, pasando a
trabajar a las oficinas centrales de la Caja. Sus funciones principales en este puesto eran la
comunicación y publicidad de la Moneda Única. En el EDP del año 1.998, su responsable
jerárquico había dicho de él: «Se trata de una persona sobresaliente en creatividad que pone un
gran entusiasmo e ilusión en toda labor que realiza; sin lugar a dudas tiene grandes aptitudes para
el área de marketing y está muy motivado».
A Mario, la noticia del traslado de funciones le había cogido desprevenido. Acababa
de comenzar un curso de Marketing en una escuela de negocios de prestigio. No esperaba un
cambio de funciones y menos fuera del área de marketing. Tanto Mario como su jefe
intentaron que no se produjera el traslado. Sin embargo, Manuel Iberna les explicó que el
Proyecto CajaNet gozaba de prioridad absoluta para la Dirección y que, tanto Alberto
Jiménez como Mario Córdoba, cumplían los requisitos exigidos para desarrollar las nuevas
funciones y estaba seguro que este nuevo reto les iba a gustar. Era una oportunidad que no
podían desaprovechar, sobre todo si querían hacer «carrera» en la Caja.
Alberto Jiménez: 30 años, Licenciado en Económicas por una universidad inglesa, y
Master en Finanzas en una escuela de negocios de París. Su dominio de idiomas quedaba
reflejado en su trayectoria universitaria. Comenzó trabajando como Terminalista-Cajero en
una entidad financiera. Al no encontrar respuestas a sus aspiraciones profesionales se
incorporó a la Caja como Interventor en una oficina durante dos años, pasando al área de
Mercado de Extranjeros en las oficinas centrales, como Gestor. Allí permaneció cuatro años,
hasta que fue propuesto, junto a Mario Córdoba para formar parte del equipo CajaNet.
Alberto había recibido con entusiasmo la noticia de su traslado de área y actividad.
Le resultaba apasionante la oportunidad que se le brindaba de entrar en «territorio
inexplorado» y estaba seguro que aumentaría su formación y sus posibilidades futuras.
Se les dijo que durante unos meses no se les iba a revisar el sueldo porque los
sindicatos podían echarse encima de la Dirección, al no haberse convocado públicamente plazas
para estos nuevos puestos. La decisión de mantenerles con el mismo nivel salarial, no les hizo
ninguna gracia, pero era bien sabido por todos que los sindicatos suponían un «quebradero de
cabeza» para la Dirección, y que en la actualidad se comportaban como un «monstruo
adormecido por el invierno» pero que en cualquier momento podían volver a la carga. Manuel
Iberna les planteó hacerles una revisión salarial, como muy tarde, un año después. Esta
situación aumentó, si cabe, el desencanto de Mario y templó la alegría de Alberto. El nivel IESE
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DP-133 Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el PDD 2014, Capital Humano, Carlos Martí, 2014, 2014-02-28 retributivo de los dos rondaba los cinco millones de pesetas y tenían ambos la categoría de
Oficial 2ª. Al año y medio seguían con la misma categoría y sin revisarles el sueldo.
La oferta que había aceptado Alberto Jiménez procedía de una multinacional del
sector de alimentación que se encontraba en un momento de gran expansión en el Sur de
Europa. Alberto había comunicado a Manuel Iberna que el trabajo que iba a desarrollar en
esta multinacional era muy parecido al que había realizado en CajaNet, pero que los términos
económicos de la oferta eran lo suficientemente sustanciosos (siete millones de pesetas)
como para no rechazarla.
Mario Córdoba había ido a buscar trabajo en otra empresa. Sus nuevas funciones le
llevaban de nuevo a Marketing, es decir, a la función que había dejado de realizar hacía más
de un año en la Caja, pero esta vez en un Banco. La retribución que le habían ofrecido era de
seis millones de pesetas anuales.
Victoria Santos: 35 años, Licenciada en Derecho. Comenzó en la empresa con
veintidós años como becaria en prácticas en una oficina de cuatro personas situada en la
capital, donde siguió trabajando al acabar la carrera. Para completar su formación en el área
bancaria realizó un curso de Especialista en Gestión Financiera los fines de semana. Había
llegado a ser Subdirectora de la oficina, puesto que ocupó durante cuatro años, hasta que su
carrera profesional giró hacia el Departamento de Contabilidad y Asesoría Fiscal, en las
oficinas centrales de la Caja, como Adjunta a los Servicios de Control. Su consideración
durante estos siete años había sido sobresaliente. Se había convertido en la mano derecha del
Director del Departamento.
A Victoria le había comunicado Manuel Iberna que iba a proponerla para un
programa de intercambio que existía con entidades financieras de otros países. El objetivo de
su traslado temporal al extranjero era que conociera el funcionamiento del sistema
informático que habían desarrollado estas entidades, porque la Caja estaba planteándose su
implantación. A pesar del futuro profesional que tenía en la empresa, la posibilidad de un
traslado suponía para Victoria, más que un incentivo, un problema personal: Estaba casada,
su marido trabajaba en la misma ciudad que ella, y tenía dos hijos pequeños. Victoria era
consciente de que terminaría rechazando esta propuesta, aunque ello le supusiera cerrarse las
puertas a una posible promoción en la Caja. Por estos motivos, Victoria comunicó a la
empresa, muy a pesar suyo, la decisión de marcharse de la Caja si la Dirección insistía en
enviarla al programa de intercambio. Victoria tenía un nivel retributivo de seis millones de
pesetas y una categoría de Oficial Superior.
«Para colmo de males» hacia sólo unos meses que una empresa estaba interesada en
contratarla como Jefe del Departamento de Contabilidad. Se trataba de una empresa de
servicios en expansión, con 200 empleados, situada a las afueras de la ciudad. Su nivel
retributivo sería de siete millones de pesetas anuales. Hasta ahora su contestación había sido
negativa a pesar de la insistencia.
Sin lugar a dudas, de todas las bajas que se le habían presentado en menos de una
semana, la que más le había sorprendido a Manuel Iberna era la posibilidad de su amigo
Carlos Delgado, quien conocía desde hacía nueve años (tiempo que llevaba Manuel
trabajando en la Caja). Carlos había entrado a trabajar allí con diecisiete años, y como todos
los que empiezan sin experiencia laboral, empezó como Administrativo en una oficina
pequeña en la propia capital de la provincia donde se encontraban los servicios centrales.
Llegó a ser Director de oficina, para incorporarse más tarde a la Central, concretamente al
Departamento Comercial. Su labor durante los diez años que estuvo en este área fue muy Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el PDD 2014, Capital Humano, Carlos Martí, 2014, 2014-02-28 IESE
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DP-133 buena; su conocimiento del negocio, la capacidad de relación con los clientes, y varios
reconocimientos explícitos por parte de la Dirección hicieron que fuera conocido por todos
los empleados. Debido a estas características se vio en él a una persona perfecta para llevar el
área de Recursos Humanos. Sin embargo, su tendencia comercial era más fuerte, y a los tres
años aceptó el puesto que le propusieron de Director Asociado del Departamento de
Sucursales, donde llevaba ya siete años. Tenía cuarenta y cinco años y su nombre se había
barajado para sustituir al Director del Departamento de Sucursales, que contaba con
cincuenta y ocho años.
Tenía una categoría de Jefe de Tercera y un nivel retributivo de doce millones de
pesetas más un bono aproximado de dos millones de pesetas que recibía cada año de la
Dirección General, (y que sólo existía para los Jefes de Tercera, Segunda y Primera). Carlos
tenía una oferta de una entidad financiera para asumir la Dirección de Sucursales del ámbito
geográfico que tan bien conocía, con una retribución de dieciséis millones de pesetas más
incentivos.
********************
La salida de la empresa de estas cuatro personas ponía a la entidad, en caso de que
se materializaran, en una situación difícil: el desarrollo en Internet era una pieza clave de la
estrategia y habían invertido mucho tiempo y dinero en la formación de los miembros del
proyecto CajaNet. En el caso de Victoria Santos, en esos momentos no disponían de una
persona formada en la Caja que pudiera sustituirla, y menos todavía con un perfil parecido
para enviarla a realizar la función que se le pedía a Victoria. Pero aún le preocupaba más el
hecho de estar a punto de perder a uno de los directivos con más carisma y talento. Era una
situación insólita que no «cuadraba» con la cultura tradicional de la Caja, con una rotación
hasta el momento «casi cero». ¿Qué podía estar pasando?
Manuel Iberna tenía conocimiento que el perfil de personas jóvenes con un alto
potencial abundaba en las oficinas, y le habían llegado comentarios sobre su grado de
desmotivación. Los tres jóvenes profesionales que se iban a marchar de la empresa
correspondían a este grupo, a pesar de que habían tenido una carrera profesional
«continuada», por tanto, ¿qué iba a pasar con todos aquellos que no habían tenido tanta suerte
y llevaban más de cinco años en una oficina?...
Como Director de Recursos Humanos era consciente que la Caja no estaba dando
respuestas a las inquietudes profesionales de estas personas: tenían un nivel de formación muy
superior a muchos de sus compañeros de oficina (e incluso que el director) y no percibían
señal alguna de reconocimiento a la labor que desarrollaban. En pocas palabras, debían estar
pensando que tenían que trabajar en un ambiente que venía marcado por personas con
aspiraciones muy distintas y para los que la Caja era «toda su vida». En consecuencia, las
dudas sobre su futuro profesional les impedían «engancharse» en la Caja y les obligaban a
tener puesta la atención en las ofertas que les llegaban cada vez con más frecuencia.
En el caso de Carlos Delgado, la Caja se quedaba sin uno de sus mejores hombres
para asumir puestos de máxima responsabilidad. A Manuel no sólo le apenaba la posible
marcha de Carlos –a nivel personal– sino que temía el desánimo que iba a causar en sus
compañeros, al ver que a la gente «buena» de dentro no se la valoraba ni se la daban
oportunidades. 5 IESE
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DP-133 Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el PDD 2014, Capital Humano, Carlos Martí, 2014, 2014-02-28 Era su responsabilidad encontrar una solución a estas situaciones y las que se
pudieran presentar en el futuro...; la competencia estaba a la caza de sus mejores «talentos»... El informe para el Comité de Dirección
Manuel tenía la obligación de informar al Comité de Dirección de toda baja
voluntaria que se diera. En los últimos dos años, había tenido que hacerlo diez veces, pero
durante este año ya llevaba cinco reuniones por este motivo, y no había acabado el año. De
todos los informes que había tenido que realizar, sin lugar a dudas, éste era el más espinoso.
En anteriores ocasiones había anunciado la baja de una persona o a lo sumo dos, y algunas de
estas bajas motivadas por «asuntos personales», pero nunca había informado de cuatro
posibles bajas al mismo tiempo, y de personas con tanto potencial y tan necesarias, y menos
aún de una persona, «alto directivo en potencia», muy apreciado, a nivel personal y
profesional en toda la Caja.
Manuel se sirvió un café y comenzó a meditar la forma de comunicarlo a la
dirección. Abrió el archivo de «bajas» y comenzó un documento nuevo... Una vez escritas
todas las formalidades y tras una breve pausa, empezó a escribir las alternativas de acción
posible ante cada uno de estos casos:
Nombre Categoría Sueldo Tipo de baja Mario Córdoba Oficial 2ª 5 mm. ptas. Voluntaria ¿Podíamos haber hecho algo?
¿Hacer contrapropuesta? Alberto Jiménez Oficial 2ª 5 mm. ptas. Voluntaria ¡Qué le vamos a hacer!
¿Dejar que se vaya? Victoria Santos Oficial
Superior 6 mm. ptas. ¿Forzada? ¿Qué debemos hacer?
¿Podemos y debemos hacer algo? Carlos Delgado Propuesta Jefe de Tercera 12 mm. ptas. ¿Excedencia? ¿Qué debemos hacer?
Algo hay que hacer,
pero todavía no sé bien qué... Así pues, tras pedir a su secretaria que no le pasara llamadas, con nuevos bríos,
comenzó a analizar los datos de la plantilla y a valorar las distintas alternativas de acción con
objeto de preparar el informe para el comité de dirección. Los empleados y la organización
En la actualidad, la CAN tiene 190 oficinas, repartidas en diversas poblaciones
dentro de la Comunidad Autónoma, con una plantilla de 1.233 empleados. El número de
empleados por categoría es el siguiente: 6 Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el PDD 2014, Capital Humano, Carlos Martí, 2014, 2014-02-28 IESE
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DP-133 1990 2000 Dirección y jefaturas
Oficiales
Administrativos
Subalternos
Oficios varios 124
410
278
68
30 294
537
366
21
15 +170
+127
+33
–47
–15 Total plantilla 910 1.233 +323 Año Número de oficinas 1990
2000 137
191 Diferencia Los beneficios obtenidos (después de impuestos) fueron de 3.002 millones de pesetas
en 1990 mientras que para el año 2000 se preveían que los beneficios fueran de 6.980. Los
recursos administrados habían pasado de 249.386 millones de pesetas en 1990 a 762.095
millones de pesetas en la previsión de 2000.
La evolución del empleado-tipo de la Caja es la siguiente: Edad
Antigüedad
Formación inicial
Integración 1990 2000 39 años
18 años
Escasa
Alta 42 años
15 años
Media/Alta
Media Los porcentajes de universitarios y de mujeres, con un perfil académico muy alto,
que se presentan para entrar en la Caja son cada vez mayores. En unos años se ha modificado
el perfil de los empleados de manera sensible.
Nivel de formación
1990
Número Licenciados
Diplomados
Formación profesional
Resto
Total 2000
Porcentaje 106
147
122
535
910 11,60
16,15
13,40
58,79
100 Número Porcentaje 381
180
171
534
1.266 Personal femenino
Año Número 1985
1990
1995
2000 60
143
257
313 Porcentaje sobre la plantilla 8, 96
15, 71
22, 54
25, 39 30,09
14,22
13,51
42,18
100 7 Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el PDD 2014, Capital Humano, Carlos Martí, 2014, 2014-02-28 IESE
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DP-133 Las incorporaciones de nuevo personal se hacen siempre por el nivel más bajo
(Auxiliar Administrativo C), por lo que se da la circunstancia de que los jóvenes titulados que
se incorporan a trabajar a la entidad –cada vez en mayor número– se ven «en una ventanilla o
delante de un terminal» durante bastantes años. Si quieren ascender, y por tanto cobrar más,
han de pasar por cada una de las categorías profesionales ya que el salario está ligado a la
categoría.
Lo anterior implica, para aquel que demuestra capacidades y potencial a desarrollar,
seguir por término medio la siguiente carrera profesional: unos 6 años como Auxiliar
Administrativo (C, B, y A), con un sueldo bruto anual entre 2.400.000 y 3.900.000.
Posteriormente, puede acceder a la categoría de Oficial 2ª, primero, y Oficial 1ª, después,
aprobando la oposición o pasando a ocupar puestos de responsabilidad en las oficinas
(Interventor, Segundo de oficina y Director), cambiando de destino frecuentemente, para en
último término llegar a la Central, cuando quedara alguna vacante. Este salto podía repercutir
en la retribución hasta una cantidad entre 4 y 5´5 millones de pesetas.
En los últimos diez años se ha producido un crecimiento muy importante en el
volumen de negocio, en el número de oficinas y en la plantilla. En la actualidad se oyen
frases como: «Ahora ya no nos conocemos todos», «estamos perdiendo los valores clásicos
de la Caja».
La estructura profesional de la CAN está compuesta por numerosas categorías
profesionales –de acuerdo con el Estatuto de Empleados de las Cajas de Ahorro (EECA)–,
que son las que determinan la retribución de las personas. El salario base que establece el
EECA para cada una de las categorías profesionales es muy bajo.
Categoría Jefe 1ª
Jefe 2ª
Jefe 3ª
Jefe 4ª A
Jefe 4ª B
Jefe 5ª A
Jefe 5ª B
Jefe 6ª A
Jefe 6ª B
Oficial superior
Oficial 1º
Oficial 2º
Auxiliar A
Auxiliar B
Auxiliar C
Auxiliar C
3º año
Auxiliar C
2º año
Auxiliar C
1º año Sueldo convenio
Sueldo Caja Noroeste
colectivo
Media pluses
22 Pagas
19 Pagas Media antigüedad Importe medio
Total CAN 6.711.218
5.900.621
4.965.909
4.525.455
4.404.545
4.283.636
4.171.364
4.093.636
4.033.182
3.907.955
3.726.591
3.255.909
2.901.818
2.763.636
2.478.636
2.357.727 7.770.884
6.830.000
5.750.000
5.240.000
5.100.000
4.960.000
4.830.000
4.740.000
4.670.000
4.525.000
4.315.000
3.770.000
3.360.000
3.200.000
2.870.000
2.730.000 2.228.182 2.580.000 2.580.000 2.098.636 2.430.000 2.430.000 2.878.328
1.167.516
1.185.084
1.112.880
1.078.512
1.047.480
1.021.812
553.116
619.392
467.580
248.844
293.112
288.876 1.730.476
1.575.838
1.275.714
970.860
995.896
786.016
745.954
1.045.418
513.348
315.920
323.356
424.600
23.892 10.358.804
7.983.354
7.560.798
7.043.740
6.904.408
6.573.496
6.437.766
6.123.534
5.447.740
4.553.500
3.932.200
3.917.712
3.182.768
2.730.000 Nota: Los pluses engloban diferentes conceptos, el más representativo es el de función, seguido con distancia del plus de
dedicación.
Nota: Por convenio hay establecidas 19 pagas. En la actualidad en la CAN hay establecidas 3 pagas más, 22 pagas en total. Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el PDD 2014, Capital Humano, Carlos Martí, 2014, 2014-02-28 IESE
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DP-133 El sentir general de los empleados respecto a la retribución es que el nivel absoluto
resulta razonable, aunque el nivel de entrada empieza a crear algunos problemas (Auxiliar C 2.450.000). Sin embargo, el elevado número de categorías crea rigideces y no animan a
rendir al máximo, de manera especial a los jóvenes con más entusiasmo. La fuente principal
de problemas se centra en el agravio comparativo interno.
La retribución está ligada a la categoría profesional y esta viene dada por el puesto
que se ocupa. Las diferencias entre las distintas categorías son muy pequeñas. Todos los
empleados de la misma categoría cobran lo mismo, independientemente del rendimiento y de
la actuación de la persona. Para complementar esta retribución, a todas luces insuficiente, las
Cajas de Ahorro han creado la figura del «plus», pero basándose en criterios diferentes. Unas,
han adoptado el Sistema Hay de Valoración de Puestos de Trabajo para fijar los «pluses».
Otras, como la Caja de Ahorros del Noroeste, conceden el «plus» en función de una
evaluación, realizada por la dirección general y Recursos Humanos, que tiene en cuenta el
grado de complejidad del puesto y la persona que lo desarrolla, sin unos criterios claros ni
conocidos.
****************
La «hora de la verdad»
La oscuridad se había adueñado del despacho. La única fuente de claridad procedía
de la pantalla del ordenador de Manuel Iberna, que con dolor de cabeza y los ojos cargados,
tras un intenso trabajo, tenía que proponer decisiones concretas.
El problema al que se enfrentaba era doble. Por un lado, dar una solución aceptable a
los cuatro casos que tenía encima de la mesa. Por otro lado, tendría que producirse algún
cambio para que estas situaciones no volvieran a plantearse. Era consciente de que algo no
funcionaba en la Caja y por supuesto, en el sistema de recursos humanos. Las pruebas eran
evidentes. La desmotivación de la gente cada vez era mayor. La ilusión de hace unos años
estaba desapareciendo. No se lograba dar respuesta a las inquietudes y aspiraciones de los
jóvenes valores y de los no tan jóvenes, ni en términos profesionales ni retributivos... La
situación exigía plantearse cambios de fondo con una cierta rapidez... 9 IESE
Universidad de Navarra 401-001
DP-133 Anexo 1
Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el PDD 2014, Capital Humano, Carlos Martí, 2014, 2014-02-28 CAJA DE AHORROS DEL NOROESTE (B) Historia de la Caja de Ahorros del Noroeste
La Caja de Ahorros del Noroeste (CAN) es una caja de tamaño mediano, en relación
con el conjunto del sector en España, que está asentada en una Comunidad Autónoma a la
que circunscribe su ámbito de actuación geográfica. La CAN fue constituida a principios de
este siglo.
Los valores personales de entrega, de compañerismo y de identificación con la Caja,
han distinguido tradicionalmente a la Caja de Ahorros del Noroeste y se han desarrollado con
tal fuerza que se han convertido en parte fundamental de su cultura. La amabilidad, el trato al
cliente, el servicio, eran valores que presidían la actuación de las personas que formaban
parte de la Caja.
Desde finales de los años setenta las Cajas de Ahorro fueron autorizadas para operar
en toda la gama del negocio bancario. En la década de los ochenta se produjo un desarrollo
vertiginoso de la Caja de Ahorros del Noroeste, que supuso la incorporación de un número
importante de personas, que iban formándose al ritmo del crecimiento de la entidad. Durante
este período se multiplicó por tres el ritmo de cuentas, por nueve el activo y por trece los
beneficios. El n...

 

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